Medo de errar no trabalho: quando o problema não é não saber o que fazer

Uma proposta está pronta para ser enviada. Os números foram revisados, duas pessoas já deram retorno e o prazo termina no dia seguinte. Ainda assim, antes de clicar em enviar, surge a ideia de conferir mais uma vez. Depois, de pedir uma opinião adicional. Em seguida, de esperar até a manhã seguinte, quando talvez apareça alguma informação que ainda não foi considerada.

 

Nada disso é necessariamente irracional. Há decisões profissionais que exigem cuidado, e há erros cujo custo é concreto. Uma assinatura pode comprometer dinheiro, uma escolha técnica pode afetar outras pessoas, uma resposta mal formulada pode ter consequências difíceis de desfazer. Prudência faz parte do trabalho.

 

O problema começa quando a quantidade de informação necessária para decidir parece não encontrar um ponto suficiente. Não porque faltem dados claros, mas porque qualquer margem de incerteza passa a funcionar como razão para adiar a conclusão. A questão deixa então de ser apenas “o que ainda preciso saber?” e pode se tornar outra: “o que esta certeza adicional deveria garantir?”

 

A decisão que já poderia ser tomada

 

Imagine alguém que precisa escolher entre duas propostas comerciais. As duas são defensáveis. Uma oferece maior retorno com mais risco; a outra é mais conservadora. A pessoa reúne dados, calcula cenários, consulta colegas e entende as vantagens de cada opção. Ainda assim, continua procurando uma informação que encerre a decisão de maneira definitiva.

 

Tal informação talvez não exista. Em escolhas desse tipo, uma parte do resultado depende justamente do que ainda não aconteceu. É possível estimar probabilidades, mas não eliminar a contingência. O mercado pode mudar, outra pessoa pode reagir de modo inesperado, um projeto pode se desenvolver melhor ou pior do que o previsto.

 

Reconhecer isso não significa defender decisões impulsivas. Significa distinguir duas perguntas que podem parecer iguais: “já tenho informação suficiente para decidir?” e “tenho informação suficiente para garantir que não vou me arrepender?”. A primeira pode receber uma resposta prática. A segunda exige uma espécie de conhecimento sobre o futuro que nenhum procedimento consegue produzir.

 

Quando essas duas perguntas se confundem, a busca por precisão pode mudar de função. Uma revisão a mais deixa de servir apenas para melhorar a decisão e passa a tentar eliminar a possibilidade de ter sido aquele que decidiu errado.

 

O erro e aquilo que ele diria

 

Em algumas situações, o medo de errar se concentra na consequência objetiva. Se um equívoco pode causar demissão, prejuízo importante ou dano a terceiros, é razoável que a decisão seja tratada com seriedade. Em outras, porém, a intensidade da hesitação parece exceder o que a consequência explicaria sozinha.

 

A pergunta “o que aconteceria se você estivesse errado?” pode produzir respostas muito diferentes. Uma pessoa pode dizer: “vou perder dinheiro”. Outra: “vão perceber que eu não sou tão bom quanto pensam”. Outra: “eu deveria ter sabido”. Outra ainda: “não vou conseguir justificar por que escolhi isso”.

 

Essas respostas não são equivalentes. Perder dinheiro, perder reconhecimento, falhar diante de um ideal de competência e ter de sustentar uma decisão diante de alguém são experiências distintas. Agrupá-las sob uma categoria única como perfeccionismo pode simplificar cedo demais o que está em jogo.

 

Também é possível que o medo seja alimentado por uma organização que pune erros de modo desproporcional. Há ambientes em que admitir dúvida é interpretado como incompetência, em que qualquer falha é usada para expor alguém ou em que decisões são cobradas retrospectivamente como se o resultado já fosse previsível desde o início. Nesses casos, parte da hesitação responde a uma realidade concreta do trabalho. Uma leitura clínica que ignorasse isso correria o risco de transformar um problema institucional em defeito individual.

 

O que interessa, portanto, não é concluir de antemão que alguém “tem medo de errar porque é inseguro”. É reconstruir a cena com precisão: qual era a decisão, quais dados estavam disponíveis, quais riscos eram reais, quem cobraria a escolha e o que a pessoa imaginava que aconteceria se o resultado fosse ruim.

 

A tentativa de sair da decisão

 

Há um ponto curioso em algumas formas de hesitação. A pessoa não quer apenas escolher bem. Ela quer encontrar uma escolha que dispense a necessidade de assumir que foi ela quem escolheu.

 

Se todos os dados apontassem para uma única alternativa, a decisão poderia parecer quase automática. Se uma autoridade desse a resposta, seria possível seguir uma orientação. Se existisse uma regra inequívoca, bastaria aplicá-la. O desconforto aumenta justamente quando duas opções continuam possíveis e nenhuma delas oferece garantia.

 

Nesse ponto, o erro deixa de ser somente um resultado ruim. Ele pode aparecer como prova de que o sujeito deveria ter sabido aquilo que, no momento da escolha, ainda não era possível saber.

 

A experiência profissional é cheia de decisões retrospectivamente óbvias. Depois que um projeto fracassa, sinais antes ambíguos parecem claros. Depois que um investimento dá certo, a escolha parece inevitável. Mas quem decidiu não possuía o desfecho quando decidiu. Julgar a decisão apenas pelo que se tornou visível depois pode produzir uma exigência impossível: ter conhecido antecipadamente o futuro.

 

É nesse intervalo que a responsabilidade se torna mais complexa. Assumir uma decisão não é o mesmo que afirmar que qualquer resultado foi produzido exclusivamente por quem decidiu. Há fatores fora de controle, informação incompleta e acontecimentos imprevisíveis. Mas também não é possível retirar completamente da escolha aquele que escolheu.

 

Risco não é a mesma coisa que culpa

 

Separar responsabilidade, risco e culpa ajuda a formular uma diferença que se perde quando o resultado passa a julgar retrospectivamente toda a decisão. Uma consequência ruim não demonstra, por si só, que quem agiu poderia ter garantido outro resultado. Interessa reconstruir o que era possível saber, quais cuidados foram tomados e que margem permaneceu fora do controle de quem decidiu.

 

Uma pessoa pode tomar uma decisão cuidadosa e ainda assim enfrentar um desfecho ruim. Outra pode agir de forma negligente e, por acaso, obter um bom resultado. Avaliar apenas o resultado apaga o modo como a escolha foi construída.

 

No medo de errar no trabalho, essa diferença pode desaparecer. O sujeito passa a imaginar que sua obrigação não é decidir com os elementos disponíveis, mas assegurar que nada indesejado aconteça depois. Quanto maior a responsabilidade assumida, maior pode se tornar a tentativa de eliminar a margem de risco.

 

Só que responsabilidade e garantia não são sinônimos. Em muitas atividades profissionais, ser responsável implica justamente decidir em condições em que não existe garantia total.

 

Isso não torna todos os riscos aceitáveis. Uma cirurgia, uma contratação, uma orientação financeira ou uma decisão que envolva segurança exigem níveis de cautela diferentes. O ponto é outro: mesmo protocolos rigorosos trabalham com probabilidades, margens de erro e limites de conhecimento. A exigência de risco zero pode parecer mais ética, quando às vezes funciona como tentativa de não ocupar o lugar de quem tomou a decisão.

 

Lacan e o momento de concluir

 

Em O tempo lógico e a asserção de certeza antecipada, Lacan distingue três tempos: o instante de ver, o tempo para compreender e o momento de concluir. Essa formulação não descreve um método de produtividade nem oferece uma técnica para decidir mais rápido. Seu interesse está em mostrar que compreender e concluir não são a mesma operação.

 

É possível prolongar indefinidamente o tempo de compreensão. Sempre haverá algo mais a considerar, uma hipótese adicional, outra interpretação possível. Em algum momento, porém, uma decisão exige um corte: não porque tudo tenha sido compreendido, mas porque continuar compreendendo já não altera necessariamente a estrutura da escolha.

 

Esse ponto precisa ser usado com cuidado. Não se trata de dizer que alguém deve “parar de pensar e agir”. Há situações em que falta informação e o adiamento é prudente. O problema aparece quando novas informações deixam de modificar substancialmente a decisão, mas continuam sendo buscadas como se pudessem retirar dela toda incerteza.

 

Nesse caso, o que está sendo adiado talvez não seja apenas o risco de errar. Pode ser o momento em que a escolha passa a ter um autor.

 

Uma assinatura, um envio ou uma resposta produz uma transformação simples e difícil de desfazer: até aquele momento, várias alternativas permaneciam abertas; depois, uma delas foi escolhida. A partir daí, pode ser necessário responder por ela sem poder demonstrar que era a única opção possível.

 

É justamente essa passagem que algumas pessoas tentam empurrar para depois. Não porque sejam incapazes de decidir em qualquer situação, mas porque determinadas decisões tocam um ponto específico de responsabilidade, exposição ou reconhecimento.

 

Quando pedir mais uma opinião ajuda — e quando não ajuda

 

Consultar outras pessoas pode ser parte importante de uma boa decisão. Ninguém precisa transformar autonomia em isolamento. Especialistas, colegas e supervisores ampliam informação, revelam pontos cegos e ajudam a estimar riscos.

 

Mas a consulta também pode mudar de função. Depois da terceira ou quarta opinião semelhante, talvez já não se esteja procurando conhecimento novo. Pode-se estar procurando alguém que assuma simbolicamente a decisão: “se você acha que devo fazer isso, então faço”.

 

Às vezes essa divisão de responsabilidade é legítima. Uma organização define hierarquias justamente para distribuir decisões. Em outros casos, porém, o sujeito continua procurando confirmação mesmo depois que a responsabilidade formal já é claramente sua.

 

A diferença pode aparecer numa pergunta simples: se todas as pessoas consultadas concordassem com você e ainda assim o resultado fosse ruim, isso resolveria o problema? Se a resposta for não, talvez a confirmação externa nunca pudesse oferecer a garantia procurada.

 

Também pode acontecer o contrário. Alguém teme errar porque trabalha sozinho num campo em que supervisão seria tecnicamente necessária. Nesse caso, “assumir a própria decisão” não é a resposta adequada. É preciso construir condições de trabalho melhores. A investigação clínica não deve transformar falta de suporte em dificuldade subjetiva.

 

Quando o erro ameaça a imagem de competência

 

Há ainda decisões em que o risco não é apenas produzir um resultado ruim, mas alterar a imagem que alguém sustenta de si no trabalho. Profissionais experientes costumam ser procurados justamente porque sabem decidir. Quanto maior o reconhecimento, mais difícil pode parecer ocupar publicamente uma posição de dúvida.

 

Isso não é idêntico ao medo de ser descoberto como fraude. Na experiência de fraude, o reconhecimento recebido não adere e pode ser vivido como engano dos outros. Aqui, alguém pode saber que é competente e, ainda assim, sentir que um erro específico seria incompatível com essa competência.

 

A fantasia pode ser: “uma pessoa realmente boa não cometeria esse erro”. O problema dessa fórmula é que ela transforma experiência em imunidade. Quanto mais alguém sabe, menos poderia falhar. Só que justamente quem ocupa posições complexas toma decisões em situações complexas, nas quais a margem de incerteza pode aumentar em vez de desaparecer.

 

A experiência não elimina o risco. Ela altera o modo de avaliá-lo.

 

Se competência for confundida com impossibilidade de erro, cada decisão importante passa a exigir uma prova impossível de infalibilidade. O custo não é apenas ansiedade. Pode haver adiamento, excesso de revisões, dificuldade de delegar e redução da capacidade de experimentar caminhos novos.

 

O erro que ainda não aconteceu

 

Na cena inicial, a proposta continua aberta na tela. Nada deu errado. O medo se organiza em torno de um erro futuro, mas seus efeitos já estão presentes no presente: tempo gasto, energia consumida, outras tarefas adiadas e uma crescente dificuldade de encerrar o processo.

 

É possível que uma última revisão encontre algo importante. É possível também que não encontre nada e que a necessidade de revisar reapareça de outra forma. Quando isso acontece repetidamente, vale observar o que muda depois de cada checagem. Há alívio? Por quanto tempo? O que faz a dúvida retornar?

 

Essa sequência pode ser mais informativa do que a pergunta geral “por que tenho medo de errar?”. Em vez de buscar uma causa única, acompanha-se o funcionamento concreto do medo: o que o desencadeia, que tipo de decisão o intensifica, quais garantias são procuradas e por que elas deixam de bastar.

 

No atendimento online, em português ou inglês, essa investigação pode partir de uma decisão específica, sem presumir que todas as escolhas profissionais funcionem da mesma maneira. As condições e a frequência do trabalho são definidas caso a caso. A análise não ensina alguém a decidir rápido nem substitui consultoria técnica; procura situar o que determinada decisão passou a exigir além da avaliação real de risco.

 

O ponto em que nenhuma informação decide por você

 

Algumas decisões profissionais são difíceis porque faltam dados. Outras permanecem difíceis depois que os dados possíveis já foram reunidos. Nestas, pode chegar um momento em que nenhuma nova informação eliminará a necessidade de escolher.

 

É nesse ponto que a pergunta muda. Em vez de “como ter certeza de que não vou errar?”, pode surgir outra: “o que eu precisaria garantir para conseguir decidir sem ter de responder por ter decidido?”.

 

Talvez não haja resposta imediata. Mas localizar essa diferença já permite separar prudência de uma busca infinita por certeza.

 

Uma conversa inicial serve para reconstruir a situação concreta, distinguir risco real de exigências acrescentadas à decisão e avaliar se a análise é um espaço pertinente para trabalhar essa questão. Nela se combinam as condições de continuidade.

 

Cláudio Kazuo Akimoto Júnior, psicólogo (CRP 06/125905) e psicanalista, doutor em Psicologia Clínica pelo IP-USP.